samedi 15 décembre 2007

Le cabinet d'avocats : une entreprise comme les autres

Un cabinet d’avocats, comme toute entreprise, se doit de reconnaitre et de prendre en compte les apports et les besoins de ses collaborateurs. Un management innovant, créatif et participatif sera le meilleur outil pour dynamiser le développement du cabinet, lutter efficacement contre les aléas d’un marché trop souvent imprévisible.
  • Management collaboratif et évolutif :
  • Expertise et participation :
  • Organiser au sein du cabinet un programme de formation professionnelle. Cela peut se faire via des sessions de formation externe, mais aussi et surtout, en interne, par des séminaires de formation, sous la direction d’intervenants ayant des compétences spécialisées. Ceci permet de développer les compétences nécessaires dans divers domaines juridiques mais aussi dans le développement commercial, les techniques d’organisation et de gestion. Encourager la participation active des collaborateurs au sein de ces séminaires (y compris comme formateurs).
  • Responsabilisation, « Relation Client » :
  • Ne pas hésiter à confier la responsabilité de clients aux nouveaux collaborateurs. Cela leurpermettra de s’intégrer au plus vite dans l’équipe en place et de comprendre la notion essentielle qu’est la « Relation Client ».
  • Expertise et évolution stratégique :
  • Reconnaitre les compétences spécifiques ou originales de tel ou tel collaborateur en le faisant intervenir en temps que spécialiste sur des dossiers qu’il ne gère pas.Si ces compétences ne font pas parties du « cœur de métier » du cabinet, se demander toujours si elles ne feront pas partie de l’éventail de compétences du « cabinet de demain ».
  • Le client au sein d’une discussion permanente :
  • Mettre en place des discussions permanentes et institutionnalisées entre les associés et les collaborateurs concernant chaque client. Voir quelle est la meilleure stratégie à mettre en place, fournir les éléments qui permettront d’assoir et de faire évoluer les relations commerciales avec ce client.
  • Les ambassadeurs du cabinet :
  • Aider les collaborateurs dans la construction de leur réputation grâce à la participation à des manifestations internes ou externes au cabinet, par la rédaction d'articles de fond dans des revues professionnelles. Encourager leur participation aux actions organisées par le cabinetou par d'autres pour des clients, des clients potentiels ou des confrères. Toujours associer le nom du cabinet au nom du collaborateur.
  • Des conditions de travail agréables et enviables :
  • Le bien être :
  • Prendre en compte la pression possible de la relation client et s’obliger à des temps de « de-stress » par des discussions informelles axées sur de vrais « comment ça va ? », « comment puis-je t’aider ? ». Ne jamais laisser un collaborateur se faire prendre dans une spirale de stress due au travail.
  • Une communication vers l’extérieur par les hommes :
  • Mettre en place au niveau de la structure un budget de relation public permettant aux collaborateurs de renforcer leur relation client par des « invitations » à déjeuner ou toute autre manifestation culturelle ou sportive que le cabinet pourrait « sponsoriser ».
  • Des professionnels centrés sur leur métier :
  • Fournir le matériel le plus adapté (informatique, bases de données juridiques…) à l’ensemble des collaborateurs ainsi que l’appui administratif nécessaire qui leur permette d’être le plus performant possible dans leur spécialité.
  • Une carrière évolutive :
  • Un plan d’évolution :
  • Mettre en place un plan théorique de carrière à l’intérieur du cabinet avec les différents « jobs description » (collaborateur junior, sénior, manager…, associé junior, sénior…)
  • Une évaluation :
  • Mettre en place un programme d'évaluation formelle qui permettra aux collaborateurs de savoir où ils en sont au niveau de leurs expertises, mais aussi de savoir quelle image ils véhiculent au niveau du cabinet. Quelle image ont-ils pour les associés. Où en sont-ils dans leur évolution au sein du cabinet, quels sont les prochaines étapes pour franchir un nouveau step.
  • Une rétribution :
  • Mettre en place un système de rétribution juste et cohérent. Ne pas oublier de prendre en compte aussi bien les « résultats financiers » que les aspects managériaux, de participation au rayonnement du cabinet, de formation à de nouveaux secteurs d’expertises…
  • Une stratégie participative :
  • Des objectifs à court terme : des outils de dynamisation :
  • Définir un plan stratégique qui permet aussi bien aux associés qu’aux collaborateurs de participer à la détermination d’objectifs court ou long terme. La mise en place régulière d’objectifs court terme permet à la fois de dynamiser le cabinet, mais aussi de responsabiliser l’ensemble des collaborateurs à l’avenir de celui-ci.
  • L’écoute :
  • Ne pas museler les opinions dissidentes, en particulier sur les questions stratégiques. Cette pratique permettra peut être un jour de prendre en compte des idées originales, différentiantes qui feront évoluer le cabinet. Cela montrera aussi une réelle volonté du management à valoriser l’écoute de l‘autre.
  • La participation à long terme :
  • Inviter de temps à autre ou par roulement un ou des collaborateurs dans les réunions stratégiques « long terme ». Les écouter, prendre en compte leur réflexion. Il peut par exemple être très intéressant et efficace de faire participer des collaborateurs à la définition de la grille de rémunérations.
  • L’appropriation de l’espace de travail :
  • Toujours faire participer un ou plusieurs collaborateurs aux nouvelles affectations de bureaux, sur les nouvelles dotations en matériels etc…
  • Et bien d’autres choses…
Ces principes feront de vos collaborateurs les meilleurs ambassadeurs du cabinet. Ils responsabiliseront chacun à son niveau, rassureront les uns, dynamiseront les autres. Ils montreront surtout à tous que l’enjeu le plus important de votre cabinet est l’ensemble des personnes qui le composent.
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vendredi 30 novembre 2007

Quelques points-clés de la réussite d'une entreprise.

Le charisme et le professionnalisme des associés :
  • Les premiers succès de nombreuses entreprises sont le plus souvent dus initialement au charisme, aux compétences et à la réputation des fondateurs. Les entreprises s'organisent alors en mode quasi tribal.
  • Dès la deuxième génération, l'entreprise doit établir une identité qui transcendera les anciens associés et qui, en raison de véritables valeurs ajoutées, attirera aussi bien les clients que les collaborateurs. Cette identité s'organisera autour de points-clés dont on peut citer :

Une culture interne fondée sur des principes connus par tous :
  • Il vous faudra définir des valeurs communes qui définissent "l'âme" de l'entreprise, qui feront ressortir les aspérités, l'originalité et qui feront partie des éléments majeurs de différenciation sur le marché. Dans tous les secteurs de la société il faudra veiller à favoriser la communication sur ces valeurs.

Des managers porteurs et acteurs de la stratégie de l'entreprise :
  • Ne jamais négliger l'organisation de discussions entre les managers pour toujours affiner et faire évoluer la stratégie. C'est le seul moyen pour qu'ils se l'approprient pleinement, en soient les meilleurs porteurs et la diffusent dans toutes les strates de l'entreprise.
  • Il vous faudra vous assurer régulièrement de leur accord sur les valeurs communes, et comment celles-ci les aident dans leur relation client.

Mais aussi :
  • Discuter régulièrement des missions de l'entreprise pour les affiner et répondre au plus vite aux nouvelles demandes du marché,
  • Définir le plus souvent possible des objectifs communs à court terme qui aideront à souder les équipes dans une dynamique de réussite commune,
  • Proposer une grille de rémunération en phase avec le marché,
  • Et bien d'autres éléments ...
Tout cela vous permettra de construire une culture commune fondée sur des valeurs plus solides et plus efficaces que la valeur financière. Votre société aura alors acquis des capacités qui lui permettront de naviguer beaucoup plus efficacement même par "gros temps".

mardi 27 novembre 2007

Ne jamais oublier de s'extraire du quotidien pour construire sa stratégie.



Les entreprises ne peuvent construire une stratégie à long terme "la tête dans le guidon", "à la manœuvre".
  • Cette réflexion doit être menée en dehors de l'entreprise.
  • Les participants à ce travail doivent être placés hors de leurs relations clients (toujours prioritaires), en dehors de leurs soucis de management (toujours trop impliquants).
Grâce à ces éléments, les participants pourront se concentrer au sein d'un véritable travail d'équipe dans un vrai souci du long terme.

lundi 19 novembre 2007

Quelles questions avant la création de votre entreprise ?






Avant même de monter son business plan, le futur chef d'entreprise devrait se poser quelques questions importantes :
  • Suis-je capable de passer du statut de salarié à celui d'indépendant ? Comment vais-je gérer les incertitudes, le stress liés à ce nouveau statut :
    • Ai-je besoin d'un nombre de mois minimum en trésorerie pour pouvoir travailler sereinement ? Suis-je capable de prendre toutes les décisions ?
    • Vais-je savoir déléguer ? à qui ? quoi ? avec quels contrôles ? ou tout devra-t-il passer par moi ?
    • Suis-je prêt à déménager si le marché m'y obligeait ? Jusqu'où ?
    • Suis-je prêt à ne plus compter mes heures de travail ?
    • Le personne à laquelle je tiens le plus est-elle prête à tous ces "peut-être" changements.
  • Suis-je capable d'assumer toutes les facettes du statut de "patron" ?
    • En interne dans l'entreprise avec les futurs salariés,
    • En négociation avec les futurs clients,
    • En représentation avec les futurs prospects...
  • Pourquoi le "marché" n'attend-t-il que votre entreprise ?
    • En quoi votre entreprise va apporter une réelle valeur ajoutée au marché ?
      • Quelles sont vos innovations, vos aspérités dans ce marché ?
    • Comment le marché va-t-il connaitre votre entreprise ?
    • Etes-vous dans le temps de votre marché ?
      • Ni trop tôt ?
      • Ni trop tard ?
    • De combien de clients disposez-vous aujourd'hui ?
      • Est-ce suffisant face à votre trésorerie ?
    • Comment devrait évoluer votre clientèle ?
    • Qui seront vos prescripteurs ?
      • Pourquoi le seront-ils ?
  • A vos yeux ce serait quoi la réussite ?
    • En quoi cette réussite va-t-elle vous ressembler ?
      • A quoi ressemblez-vous aujourd'hui ?
      • A quoi ressemblerez-vous demain ?
  • Quel sera le développement de votre société ?
    • Une fois le bateau construit, vers quels nouveaux défis le mènerez-vous ?
    • ...
  • A partir de tous ces éléments vous pourrez vous décider plus sereinement et vous poser les vraies questions vous concernant :
    • Suis-je prêt à sauter le pas ?
      • Suis-je dans le bon timing ?
        • A titre personnel,
        • Au niveau du marché ?
    • Ce projet est-il vraiment celui qui me correspond aujourd'hui ?
    • Quel type d'organisation dois-je mettre en place pour mettre tous les atouts de mon côté ? Pour qu'en cas de réussite, ce projet me ressemble,
        • Aujourd'hui
        • Demain...

L’analyse stratégique


Il est toujours temps de définir votre vision pour
votre entreprise.
Il est peut être temps de se pencher sur la pertinence
de vos projections.

L’audit d’organisation


Parce que votre organisation doit
être à l’image de votre culture et au
service de votre stratégie

L’audit d’équipe


Mesurer l’aptitude de vos équipes à répondre aux
attentes placées en elles est indispensable avant tout
nouveau projet.
En identifier les éventuels dysfonctionnements et vous
proposer des solutions.
Des mesures préventives prises au bon moment, même
douloureuses, permettent d’éviter que des problèmes
mineurs engendrent des crises graves.

Le bilan professionnel


Mettre à jour vos potentialités vous
permettra d’aborder un changement
de poste plus sereinement.
Vous faire découvrir les potentialités
de vos collaborateurs vous permettra
d’envisager l’évolution de votre
entreprise.

Le pilotage stratégique


Votre marché est en mutations permanentes.
Les problèmes à régler sont toujours plus importants que vos
projets.

L'accompagnement professionnel


Parce qu’il vous faut assumer pleinement un
nouveau poste dans l’entreprise.
Parce que vous ne vous improvisez pas
manager

 

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