Vous allez peut être travailler avec un consultant extérieur.

Quelle est à priori la valeur ajoutée de ce type de relation professionnelle ?

La réponse est contenue dans le préambule par deux mots :

• Consultant,
• Extérieur.

Le consultant va se définir préalablement par un certain nombre de compétences :

• Managériales,
  
• Organisationnelles,
• En relations humaines,
• En gestion de l’entreprise,
• En gestion de crises,
• En direction de projets,
• Etc. …

Celles-ci lui sont venues de ses expériences professionnelles, par ses études. Elles sont en quelque sorte le sésame, ce qui va lui permettre d’entrer dans votre entreprise, la fonction clé de votre décision. Mais concrètement tout ceci est quelque peu mineur dans les apports du consultant. Le facteur majeur vient à mon sens du terme « extérieur ».
Par définition le consultant va se situer à l’extérieur de l’entreprise. Il se doit de toujours garder cette posture car celle-ci lui permet des facultés d’intervention absolument primordiales.
Quelque soit le type d’entreprise, le consultant devra considérer celle-ci comme

• Une structure économique,
• Une structure sociale,
• Une structure organisée,
• Une structure qui fournit un service, des produits… à des clients plus ou moins éloignés
• Une structure qui gravite dans un environnement concurrentiel appelé le marché.

Ces cinq données, tels les organes majeurs de l’entreprise, doivent être appréhendées, auscultées, tel un médecin devant son patient : en tenant compte des dits et des non-dits, en mobilisant rapidement un certain nombre de compétences pour stopper toute crise pour ensuite sereinement chercher les racines de celle-ci, en posant tous types de questions y compris les plus saugrenues pour aller chercher les solutions là ou personne ne veut les trouver, avoir toujours cet œil extérieur :

• A la structure économique :

• Avec un point de vue peut être inédit dans l’entreprise,
• Avec une analyse des résultats brute et sans « bonnes raisons » pour justifier quoi que ce soit,

• A la structure sociale :

• Avec des idées en dehors de la culture interne tout en respectant celle-ci qui doit être le ciment de l’entreprise,
• Avec un point de vue en dehors de l’histoire humaine de l’entreprise, tout en plaçant les hommes au centre de toute l’organisation,
• Sans être troublé ou gêné par les interactions qui constituent le tissu social de l’entreprise,

• A la structure de travail organisée :

• Avec des façons de faire originales,
• Avec l’œil de l’entraineur plus que du joueur sur l’organisation du « jeu »,

• A la structure qui fournit un service ou des produits à des clients :

• Avec des savoirs faire inédits dans l'entreprise,
• Sans poids affectif par rapport à des services ou produits fournis par l'entreprise,

• A la structure qui gravite dans son marché.

• Avec le regard de celui qui ne connaît pas à priori le positionnement de l’entreprise dans son marché et peut ainsi aller jusqu’à remettre en cause son existence.

Certes, toutes ces postures ne peuvent avoir le moindre impact que si elles sont accompagnées de qualités professionnelles indéniables ; mais sans aucun doute, l’accompagnement de changement, la remise en cause de l’existant, la rapidité d’exécution, seront démultipliées grâce à l’apport « extérieur » du consultant.