Xavier FLYE SAINTE MARIE Conseil

Présentation québécoise

2010-05-24T21:35:00.002+02:00

Le Codéveloppement professionnel, comment ça se passe ?

Et oui, avant d’approfondir en détail les apports managériaux majeurs de cette démarche, je vais commencer par vous décrire ce qu’est un groupe de Codéveloppement professionnel :

Le groupe est composé de six à huit personnes qui :
- se rencontrent une fois toutes les quatre à six semaines pendant un an,
- sont motivées à améliorer et partager leurs pratiques professionnelles,
- réfléchissent et échangent sur des sujets vécus actuellement (problématiques, projets, préoccupations),
- n’ont pas de dépendances hiérarchiques les unes avec les autres,
- se fient autant voir plus à leurs expériences qu’à des modèles théoriques :
o acceptent d’apprendre les unes les autres à partir de leurs propres pratiques.

Ces personnes vont tenir des rôles bien définis :

- Un Client :
• A tour de rôle, un des membres du groupe devient client,
• Il présente le sujet de son choix pour lequel il veut voir plus clair et mieux agir (projet, préoccupation, problématique),
• Il précise ce qu’il attend des consultants : « je veux que vous m’aidiez à… ».

- Des Consultants :
• Ils sont là pour accompagner le client,
• Ils aident le client à trouver ses propres solutions,
• Ils proposent.

- Un animateur :
• Il est le gardien de la méthode,
• Il aide le client à structurer sa demande,
• Il anime les échanges,
• Il peut de temps à autre prendre le rôle d'un consultant.

Le déroulement d’une séance de Codéveloppement Professionnel répond toujours au même plan :

1. Le client expose…, les consultants écoutent,
2. Les consultants formulent des questions de clarification…, le client répond et précise,
3. Le client « redéfinit » sa demande de consultation…,
4. Les consultants réagissent : ils partagent leurs expériences similaires, suggèrent, questionnent pour faire réfléchir…, le client écoute et note,
5. Le client réalise sa synthèse et conçoit son plan d’action…,
6. Le client et les consultants décrivent leurs apprentissages et en prennent note.

Voilà une présentation brève du groupe et du déroulement d'une séance. Dans les semaines qui viennent nous allons découvrir les apports managériaux de chacune des étapes des séances de codéveloppement professionnel.

Un roman qui ne laissera pas indifférents tous ceux qui un jour ont rêvé de tout arrêter

2010-03-31T09:10:00.002+02:00

Plutôt que de m'essayer à une "critique littéraire" je laisse un libraire vous le présenter :
Jérôme Peyrelevade de la librairie LA MUSE AGITÉE à VALLAURIS, 05/05/2008

Pietro n'est pas là lorsque sa femme fait une rupture d'anévrisme sous les yeux de leur fille Claudia. Il n'est pas là car il est en train de sauver une inconnue de la noyade. Pétri de culpabilité, il décide de passer ses journées devant l'école de Claudia, dans sa voiture la plupart du temps, dans le café du coin ou le parc mitoyen. Il observe la vie alentour, les habitants du quartier, les passants, et porte un regard tendre et amer, cynique et doux, sur la vie qui continue son chemin. Il attend. Mais il ne souffre pas. Il est dans cette phase étrange où le drame est bien présent mais n'a pas encore explosé en lui, ni en sa fille d'ailleurs, dans un «chaos calme» comme il le définit.
L'enchaînement des conséquences de cette immobilité porte tout son entourage, personnel et professionnel, à venir se liquéfier dans sa voiture, chacun y allant de son malheur, de la triste anecdote qui a bouleversé sa vie. D'abord objet de compassion, Pietro devient l'analyste involontaire de son monde, l'oreille attentive et discrète dont ces êtres au bord de la rupture avaient besoin. En tous les cas jusqu'à ce que sa fille vienne remettre quelques pendules à l'heure.

Un roman fort, très bien écrit et aux idées souvent originales. Un sens du retournement absurde digne de Beckett, un existentialisme doux, entre humour tendre et cynisme noir. On referme ce livre en regrettant déjà que ses personnages ne nous accompagnent pas plus longtemps. Une réussite.

Que ce passe-t-il quand un groupe d’enfants décide d’apprendre à jouer à un jeu ?

2010-03-28T23:31:00.009+02:00

La plupart du temps les dialogues ressemblent à :

- « bon on s’ennuie ferme là ! (retranscrisption soft (ndlr))

- eh, eh si on jouait à quec chose ?

- ouai mais à quoi on peut jouer ?

- j’sais pas et toi ?

- moi j’connais un jeu qu’j’ai appris au centre aéré.

- ah ouai c’est quoi ?

- eh ben c’t’été on a joué à La Boite.

- ah ouai et c’est comment La Boite ? »

Et puis voilà, le tour est joué, celui qui sait explique à tous ses copains et cinq minutes après ils jouent à La Boite ; 15 minutes après il y en a deux ou trois qui battent toujours tous les autres ; 1 semaine après tout le quartier joue à La Boite, 1 mois après ont lieu dans le quartier le championnat du monde de La Boite !

Un seul savait, à la fin tous jouaient.

Examinons comment tout cela c’est réellement passé dans les têtes de nos champions :

1^er Le groupe était face à un problème : l’ennui.

2^e Un des membres a eu une idée qui peut être allait résoudre le problème.

3^e Le groupe a décidé d’écouter celui qui savait.

4^e Celui qui avait joué à La Boite l’été dernier a du réfléchir pour expliquer les règles du jeu à ses copains. Il a fait acte de conceptualisation du jeu, il a été obligé de prendre du recul par rapport à l’action de jouer : son jeu est passé de quelque chose qu’il faisait quasiment sans réfléchir à une règle à transmettre aux autres.

5^e Ceux qui l’écoutaient lui ont certainement posé quelques questions pour être bien certains d’avoir compris le jeu.

6^e Et puis ils ont commencé à jouer.

7^e Au cours du jeu certains ont donné des idées pour gagner plus vite… sont passés à la définition de quelques stratégies que certains autres ont plus ou moins suivi.

8^e ….

9^e Et puis comme ce jeu était vraiment formidable, certains ont voulu y jouer avec d’autres copains et se sont donc transformés en « celui qui a une idée de jeu et qui l’explique »…

10^e Ce groupe de copains s’est organisé pour gagner le championnat, ils sont aujourd’hui inséparables…

Un seul savait, à la fin tous jouaient, à la fin tous s’aidaient, à la fin tous gagnaient.

Incroyable non ????? … âge : 8 an ½ .

Et nous ? Pourquoi avons-nous oublié qu’un des meilleurs moyens d’apprendre, c’est d’apprendre de l’expérience de nos pairs ? Pourquoi avons nous oublié que c’est grâce à l'idée de l'un et aux apports des autres que nous sommes devenus champions du monde de « La Boite » !!!

Je vous propose de vous présenter durant les semaines qui viennent une démarche de formation qui reprend ces grands principes : simples, efficaces, immédiatement utilisables, conviviaux, sachant utiliser les savoirs de nous et de nos pairs : le CODEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

Introduction québécoise :

Le Codéveloppement Professionnel est une démarche, un processus de formation qui mise sur le groupe sur ses interactions pour favoriser l’atteinte d’objectifs managériaux fondamentaux :

- améliorer ses pratiques professionnelles,

- conceptualiser ses propres pratiques,

- mettre ses pratiques à la fois au service et à la critique des autres,

- favoriser la solidarité et la transversalité,

- sortir le manager de sa solitude,

- profiter des pratiques des autres,

- aiguiser son sens de l’écoute,

- mettre en œuvre les principes d’empathie,

- ne jamais être dans le jugement mais dans l’entraide.

Cette démarche a été imaginée par deux personnalités québécoises : Adrien Payette et Claude Champagne.

La suite dans quelques jours …

Vous allez peut être travailler avec un consultant extérieur.

2008-03-12T16:58:00.006+01:00

Quelle est à priori la valeur ajoutée de ce type de relation professionnelle ?

La réponse est contenue dans le préambule par deux mots :

Consultant,
Extérieur.

Le consultant va se définir préalablement par un certain nombre de compétences :

Managériales,
Organisationnelles,
En relations humaines,
En gestion de l’entreprise,
En gestion de crises,
En direction de projets,
Etc. …

Celles-ci lui sont venues de ses expériences professionnelles, par ses études. Elles sont en quelque sorte le sésame, ce qui va lui permettre d’entrer dans votre entreprise, la fonction clé de votre décision. Mais concrètement tout ceci est quelque peu mineur dans les apports du consultant. Le facteur majeur vient à mon sens du terme « extérieur ».
Par définition le consultant va se situer à l’extérieur de l’entreprise. Il se doit de toujours garder cette posture car celle-ci lui permet des facultés d’intervention absolument primordiales.
Quelque soit le type d’entreprise, le consultant devra considérer celle-ci comme

Une structure économique,
Une structure sociale,
Une structure organisée,
Une structure qui fournit un service, des produits… à des clients plus ou moins éloignés
Une structure qui gravite dans un environnement concurrentiel appelé le marché.

Ces cinq données, tels les organes majeurs de l’entreprise, doivent être appréhendées, auscultées, tel un médecin devant son patient : en tenant compte des dits et des non-dits, en mobilisant rapidement un certain nombre de compétences pour stopper toute crise pour ensuite sereinement chercher les racines de celle-ci, en posant tous types de questions y compris les plus saugrenues pour aller chercher les solutions là ou personne ne veut les trouver, avoir toujours cet œil extérieur :

A la structure économique :

Avec un point de vue peut être inédit dans l’entreprise,
Avec une analyse des résultats brute et sans « bonnes raisons » pour justifier quoi que ce soit,

A la structure sociale :

Avec des idées en dehors de la culture interne tout en respectant celle-ci qui doit être le ciment de l’entreprise,
Avec un point de vue en dehors de l’histoire humaine de l’entreprise, tout en plaçant les hommes au centre de toute l’organisation,
Sans être troublé ou gêné par les interactions qui constituent le tissu social de l’entreprise,

A la structure de travail organisée :

Avec des façons de faire originales,
Avec l’œil de l’entraineur plus que du joueur sur l’organisation du « jeu »,

A la structure qui fournit un service ou des produits à des clients :

Avec des savoirs faire inédits dans l'entreprise,
Sans poids affectif par rapport à des services ou produits fournis par l'entreprise,

A la structure qui gravite dans son marché.

Avec le regard de celui qui ne connaît pas à priori le positionnement de l’entreprise dans son marché et peut ainsi aller jusqu’à remettre en cause son existence.

Certes, toutes ces postures ne peuvent avoir le moindre impact que si elles sont accompagnées de qualités professionnelles indéniables ; mais sans aucun doute, l’accompagnement de changement, la remise en cause de l’existant, la rapidité d’exécution, seront démultipliées grâce à l’apport « extérieur » du consultant.

Meilleurs voeux 2008

2008-01-02T10:51:00.000+01:00

Ose rêver. Ose essayer. Ose te tromper. Ose avoir du succès. Vas-y. Je te lance un défi !

Kingsley Ward

Le cabinet d'avocats : une entreprise comme les autres

2007-12-15T19:37:00.000+01:00

Un cabinet d’avocats, comme toute entreprise, se doit de reconnaitre et de prendre en compte les apports et les besoins de ses collaborateurs. Un management innovant, créatif et participatif sera le meilleur outil pour dynamiser le développement du cabinet, lutter efficacement contre les aléas d’un marché trop souvent imprévisible.

Management collaboratif et évolutif :
Expertise et participation :
Organiser au sein du cabinet un programme de formation professionnelle. Cela peut se faire via des sessions de formation externe, mais aussi et surtout, en interne, par des séminaires de formation, sous la direction d’intervenants ayant des compétences spécialisées. Ceci permet de développer les compétences nécessaires dans divers domaines juridiques mais aussi dans le développement commercial, les techniques d’organisation et de gestion. Encourager la participation active des collaborateurs au sein de ces séminaires (y compris comme formateurs).
Responsabilisation, « Relation Client » :
Ne pas hésiter à confier la responsabilité de clients aux nouveaux collaborateurs. Cela leurpermettra de s’intégrer au plus vite dans l’équipe en place et de comprendre la notion essentielle qu’est la « Relation Client ».
Expertise et évolution stratégique :
Reconnaitre les compétences spécifiques ou originales de tel ou tel collaborateur en le faisant intervenir en temps que spécialiste sur des dossiers qu’il ne gère pas.Si ces compétences ne font pas parties du « cœur de métier » du cabinet, se demander toujours si elles ne feront pas partie de l’éventail de compétences du « cabinet de demain ».
Le client au sein d’une discussion permanente :
Mettre en place des discussions permanentes et institutionnalisées entre les associés et les collaborateurs concernant chaque client. Voir quelle est la meilleure stratégie à mettre en place, fournir les éléments qui permettront d’assoir et de faire évoluer les relations commerciales avec ce client.
Les ambassadeurs du cabinet :
Aider les collaborateurs dans la construction de leur réputation grâce à la participation à des manifestations internes ou externes au cabinet, par la rédaction d'articles de fond dans des revues professionnelles. Encourager leur participation aux actions organisées par le cabinetou par d'autres pour des clients, des clients potentiels ou des confrères. Toujours associer le nom du cabinet au nom du collaborateur.
Des conditions de travail agréables et enviables :
Le bien être :
Prendre en compte la pression possible de la relation client et s’obliger à des temps de « de-stress » par des discussions informelles axées sur de vrais « comment ça va ? », « comment puis-je t’aider ? ». Ne jamais laisser un collaborateur se faire prendre dans une spirale de stress due au travail.
Une communication vers l’extérieur par les hommes :
Mettre en place au niveau de la structure un budget de relation public permettant aux collaborateurs de renforcer leur relation client par des « invitations » à déjeuner ou toute autre manifestation culturelle ou sportive que le cabinet pourrait « sponsoriser ».
Des professionnels centrés sur leur métier :
Fournir le matériel le plus adapté (informatique, bases de données juridiques…) à l’ensemble des collaborateurs ainsi que l’appui administratif nécessaire qui leur permette d’être le plus performant possible dans leur spécialité.
Une carrière évolutive :
Un plan d’évolution :
Mettre en place un plan théorique de carrière à l’intérieur du cabinet avec les différents « jobs description » (collaborateur junior, sénior, manager…, associé junior, sénior…)
Une évaluation :
Mettre en place un programme d'évaluation formelle qui permettra aux collaborateurs de savoir où ils en sont au niveau de leurs expertises, mais aussi de savoir quelle image ils véhiculent au niveau du cabinet. Quelle image ont-ils pour les associés. Où en sont-ils dans leur évolution au sein du cabinet, quels sont les prochaines étapes pour franchir un nouveau step.
Une rétribution :
Mettre en place un système de rétribution juste et cohérent. Ne pas oublier de prendre en compte aussi bien les « résultats financiers » que les aspects managériaux, de participation au rayonnement du cabinet, de formation à de nouveaux secteurs d’expertises…
Une stratégie participative :
Des objectifs à court terme : des outils de dynamisation :
Définir un plan stratégique qui permet aussi bien aux associés qu’aux collaborateurs de participer à la détermination d’objectifs court ou long terme. La mise en place régulière d’objectifs court terme permet à la fois de dynamiser le cabinet, mais aussi de responsabiliser l’ensemble des collaborateurs à l’avenir de celui-ci.
L’écoute :
Ne pas museler les opinions dissidentes, en particulier sur les questions stratégiques. Cette pratique permettra peut être un jour de prendre en compte des idées originales, différentiantes qui feront évoluer le cabinet. Cela montrera aussi une réelle volonté du management à valoriser l’écoute de l‘autre.
La participation à long terme :
Inviter de temps à autre ou par roulement un ou des collaborateurs dans les réunions stratégiques « long terme ». Les écouter, prendre en compte leur réflexion. Il peut par exemple être très intéressant et efficace de faire participer des collaborateurs à la définition de la grille de rémunérations.
L’appropriation de l’espace de travail :
Toujours faire participer un ou plusieurs collaborateurs aux nouvelles affectations de bureaux, sur les nouvelles dotations en matériels etc…
Et bien d’autres choses…

Ces principes feront de vos collaborateurs les meilleurs ambassadeurs du cabinet. Ils responsabiliseront chacun à son niveau, rassureront les uns, dynamiseront les autres. Ils montreront surtout à tous que l’enjeu le plus important de votre cabinet est l’ensemble des personnes qui le composent.
.

Quelques points-clés de la réussite d'une entreprise.

2007-11-30T20:54:00.000+01:00

Le charisme et le professionnalisme des associés :

Les premiers succès de nombreuses entreprises sont le plus souvent dus initialement au charisme, aux compétences et à la réputation des fondateurs. Les entreprises s'organisent alors en mode quasi tribal.
Dès la deuxième génération, l'entreprise doit établir une identité qui transcendera les anciens associés et qui, en raison de véritables valeurs ajoutées, attirera aussi bien les clients que les collaborateurs. Cette identité s'organisera autour de points-clés dont on peut citer :

Une culture interne fondée sur des principes connus par tous :

Il vous faudra définir des valeurs communes qui définissent "l'âme" de l'entreprise, qui feront ressortir les aspérités, l'originalité et qui feront partie des éléments majeurs de différenciation sur le marché. Dans tous les secteurs de la société il faudra veiller à favoriser la communication sur ces valeurs.

Des managers porteurs et acteurs de la stratégie de l'entreprise :

Ne jamais négliger l'organisation de discussions entre les managers pour toujours affiner et faire évoluer la stratégie. C'est le seul moyen pour qu'ils se l'approprient pleinement, en soient les meilleurs porteurs et la diffusent dans toutes les strates de l'entreprise.
Il vous faudra vous assurer régulièrement de leur accord sur les valeurs communes, et comment celles-ci les aident dans leur relation client.

Mais aussi :

Discuter régulièrement des missions de l'entreprise pour les affiner et répondre au plus vite aux nouvelles demandes du marché,
Définir le plus souvent possible des objectifs communs à court terme qui aideront à souder les équipes dans une dynamique de réussite commune,
Proposer une grille de rémunération en phase avec le marché,
Et bien d'autres éléments ...

Tout cela vous permettra de construire une culture commune fondée sur des valeurs plus solides et plus efficaces que la valeur financière. Votre société aura alors acquis des capacités qui lui permettront de naviguer beaucoup plus efficacement même par "gros temps".

Ne jamais oublier de s'extraire du quotidien pour construire sa stratégie.

2007-11-27T19:16:00.000+01:00

Les entreprises ne peuvent construire une stratégie à long terme "la tête dans le guidon", "à la manœuvre".

Cette réflexion doit être menée en dehors de l'entreprise.
Les participants à ce travail doivent être placés hors de leurs relations clients (toujours prioritaires), en dehors de leurs soucis de management (toujours trop impliquants).

Grâce à ces éléments, les participants pourront se concentrer au sein d'un véritable travail d'équipe dans un vrai souci du long terme.

Quelles questions avant la création de votre entreprise ?

2007-11-19T22:07:00.000+01:00

Avant même de monter son business plan, le futur chef d'entreprise devrait se poser quelques questions importantes :

Suis-je capable de passer du statut de salarié à celui d'indépendant ? Comment vais-je gérer les incertitudes, le stress liés à ce nouveau statut :

Ai-je besoin d'un nombre de mois minimum en trésorerie pour pouvoir travailler sereinement ? Suis-je capable de prendre toutes les décisions ?

Vais-je savoir déléguer ? à qui ? quoi ? avec quels contrôles ? ou tout devra-t-il passer par moi ?
Suis-je prêt à déménager si le marché m'y obligeait ? Jusqu'où ?
Suis-je prêt à ne plus compter mes heures de travail ?
Le personne à laquelle je tiens le plus est-elle prête à tous ces "peut-être" changements.

Suis-je capable d'assumer toutes les facettes du statut de "patron" ?

En interne dans l'entreprise avec les futurs salariés,
En négociation avec les futurs clients,
En représentation avec les futurs prospects...

Pourquoi le "marché" n'attend-t-il que votre entreprise ?

En quoi votre entreprise va apporter une réelle valeur ajoutée au marché ?

Quelles sont vos innovations, vos aspérités dans ce marché ?

Comment le marché va-t-il connaitre votre entreprise ?
Etes-vous dans le temps de votre marché ?

Ni trop tôt ?
Ni trop tard ?

De combien de clients disposez-vous aujourd'hui ?

Est-ce suffisant face à votre trésorerie ?

Comment devrait évoluer votre clientèle ?
Qui seront vos prescripteurs ?

Pourquoi le seront-ils ?

A vos yeux ce serait quoi la réussite ?

En quoi cette réussite va-t-elle vous ressembler ?

A quoi ressemblez-vous aujourd'hui ?

A quoi ressemblerez-vous demain ?

Quel sera le développement de votre société ?

Une fois le bateau construit, vers quels nouveaux défis le mènerez-vous ?
...

A partir de tous ces éléments vous pourrez vous décider plus sereinement et vous poser les vraies questions vous concernant :

Suis-je prêt à sauter le pas ?

Suis-je dans le bon timing ?

A titre personnel,
Au niveau du marché ?

Ce projet est-il vraiment celui qui me correspond aujourd'hui ?

Quel type d'organisation dois-je mettre en place pour mettre tous les atouts de mon côté ? Pour qu'en cas de réussite, ce projet me ressemble,

Aujourd'hui

Demain...

L’analyse stratégique

2007-11-19T21:14:00.001+01:00

Il est toujours temps de définir votre vision pour
votre entreprise.
Il est peut être temps de se pencher sur la pertinence
de vos projections.

L’audit d’organisation

2007-11-19T21:13:00.000+01:00

Parce que votre organisation doit
être à l’image de votre culture et au
service de votre stratégie

L’audit d’équipe

2007-11-19T21:12:00.002+01:00

Mesurer l’aptitude de vos équipes à répondre aux
attentes placées en elles est indispensable avant tout
nouveau projet.
En identifier les éventuels dysfonctionnements et vous
proposer des solutions.
Des mesures préventives prises au bon moment, même
douloureuses, permettent d’éviter que des problèmes
mineurs engendrent des crises graves.

Le bilan professionnel

2007-11-19T21:12:00.001+01:00

Mettre à jour vos potentialités vous
permettra d’aborder un changement
de poste plus sereinement.
Vous faire découvrir les potentialités
de vos collaborateurs vous permettra
d’envisager l’évolution de votre
entreprise.

Le pilotage stratégique

2007-11-19T21:11:00.000+01:00

Votre marché est en mutations permanentes.
Les problèmes à régler sont toujours plus importants que vos
projets.

L'accompagnement professionnel

2007-11-19T21:05:00.000+01:00

Parce qu’il vous faut assumer pleinement un
nouveau poste dans l’entreprise.
Parce que vous ne vous improvisez pas
manager